|
Стратегический менеджмент 1. Понятие и виды стратегий. Стратегия - генеральная программа действий компании, установление приоритета проблем, ресурсов и последовательности шагов для достижения стратегических целей. Виды стратегий: 1) Стратегия перехода страны на рыночные отношения. 2) Стратегия сохранения экосистемы. 3) Стратегия повышения качества жизни. 4)Стратегия развития отдельных отраслей, регионов, фирм и др.; разработка качественных комплексно - обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегии, явл-ся одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем. Стратегии м.б. обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и др. подходы. Стратегический менеджмент – теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений, путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. 2. Стратегические тенденции развития экономики промышленно развитых стран.
3. Задачи стратегического менеджмента. 5 задач стратегического менеджмента: 1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы; 2) превращение общих целей в конкретное направление работы; 3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей; 4) эффективная реализация выбранной стратегии; 5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей. 3 задачи создания стратегии: 1) Формирование стратегического видения 2) Установление целей 3) Разработка стратегии. Схема 5 задач стратегического менеджмента 4. Цели стратегического менеджмента. Стратегические цели отражают масштабные (говорят также — концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде, и включают следующие ранжированные по приоритетности цели: - обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции; - обеспечение устойчивости положения компании как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов; - разработку новых направлений развития, новых видов деятельности компании, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных компаний, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов. 5. Создание стратегий. Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели – результаты, а стратегия – их достижение и инструмент менеджера для выполнения определенных задач (финансовых, стратегических, пр.) Чтобы определить стратегию необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешнюю среду (факторы). Стратегия компании состоит: 1. из продуманных целенаправленных действий 2. реакции на развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Реальная стратегия фирмы состоит из запланированной (направленной) и случайной (адаптированной). Создание стратегии – в первую очередь предпринимательская деятельность, которой присущ риск и азарт. Стратегия компании динамична и обновляется по мере ее развития. Объекты изменений всегда появляются, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести стратегию в соответствие с новыми рыночными условиями. 6. Элементы стратегий компании. 10 элементов, которые совместно дают пример действий и подходов, которые определяют стратегию компании: 1) Действия по использованию новых возможностей (новые технологии, товары). Шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения, которые помогают найти доступ на новые рынки. 2) Действия по улучшению краткосрочной доходности. 3) Ответные действия на изменения условий в отрасли (изменения требований к товару, внегосударственные ограничения, глобализация конкуренции, изменение установленных ставок, приход и уход новых конкурентов). 4) Новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных позиций и сохранение конкурентных преимуществ. 5) Шаги и подходы, определяющие как управлять ключевыми функциями и действиями. 6) Усилия по изменению географич. распространения. 7) Усилия по интеграции. 8) Защитные меры против действий конкурентов и защита от внешних угроз. 9) Шаги по диверсификации доходной базы компании и совместное вхождение в новые отрасли или в сферы деятельности. 10) Усилия по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей.
7. Кто выполняет задачи стратегического менеджмента. Должность генерального директора предусматривает выполнение функций главного поставщика задач, разработчика целей, а также определение стратегии и путей ее достижения. Для всего предприятия окончательная ответственность за руководство, разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации, лежит на генеральном директоре, хотя все менеджеры связаны с этим процессом. Вице - президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители несут ответственность за разработку и осуществление стратегий: производственная, финансовая, маркетинговая стратегия. Все менеджеры участвуют в процессе разработки и осуществления стратегий. В диверсифицированных компаниях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует 4 определенных уровня менеджеров по стратегии: 1) Исполнительный директор или любой другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное рук-во, принятием крупных стратегических решений, охватывающих всю корпорацию, а также все виды деят-ти, которыми они занимаются. 2) Менеджеры, несущие ответственность за прибыли-убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и использовании стратегических планов для этих единиц. 3) функциональные региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деят-ти предприятия (произ-во, маркетинг, сбыт, финансы НИОКР, персонал) и их задачей явл-ся обеспечение единой стратегии для орг-ых единиц и принятия стратегических решений в своей области. 4) Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов предприятия, региональные отделы продаж, местные бюро, которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей почетной деят-ти и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне. Для предприятий, занимающихся только одним видом деят-ти необходимы не более 3-х этих уровней, т.е.: - страт. менеджеры на высшем уровне; - страт. менеджеры на функциональном уровне; - страт. менеджеры на оперативном уровне. 8. Стратегическое видение. Стратегическое видение – взгляды менеджера в компании на то, какими видами деят-ти организация собирается заниматься (а также взгляды на долгосрочный курс). СВ. необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное СВ. – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может эффективно работать в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса. Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что орг-ия должна, а чего не должна делать и виденье того куда орг-ия должна направляться. Компании без СВ. не уверенны в том, какие позиции они пытаются завоевать. Сущ-ет 3 аспекта в формировании хорошо отработанного СВ. и обоснования миссии компании: 1) Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания. 2) Объяснение СВ. и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно. 3) Своевременное решение, когда изменит стратегический курс и миссию компании. 9. Понятие и определение бизнеса. Бизнес компании определяется тем, какие потребности, необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологии, которые будут использоваться и функциями, к-ые будут осуществляться при работе на целевом рынке. Правильное определение бизнеса обычно требует принять во внимание 3 факторов: 1) Потребности покупают, или что надо производить; 2) Группы покупателей или для кого производятся товары. 3) Технологическое и функциональное исполнение, т.е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя. Определение бизнеса компании предполагает ответ на следующие вопросы: - Что есть наш бизнес? - Чем он будет? - Чем он должен быть? Бизнес – наиболее общий способ добывания доходов в какой то сфере деятельности. При раскрытии понятия «размерности» бизнеса употребляются следующие определения: одиночный бизнес — ограниченная сфера деятельности одного направления; диверсифицированный бизнес — бизнес в компании, включающий ряд принципиально различных направлений хозяйственной деятельности (видов услуг, географических сфер деятельности, ассортимента продукции). В рамках диверсифицированного бизнеса выделяются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. По сути, диверсифицированный бизнес — это комплекс одиночных бизнесов, взаимоувязанный корпоративным управлением. Пример: «РАО Роснефтегазстрой». Стратегические зоны хозяйствования компании могут, например, включать: СЗХ1 — нефтегазовое строительство; СЗХ2 — промышленно-гражданское строительство; СЗХЗ — промышленное производство строительных конструкций; СЗХ4 — проектный, строительный и технологический инжиниринг; СЗХ5 — торговлю материальными ресурсами, углеводородным сырьем, дорожно-строительной техникой. 10. Формулировка миссии. Миссия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей и предпринимательских намерений компании. Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?». Формирование миссии включает в себя: - выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается компания; - определение рабочих принципов компании под давлением внешней среды; - определение культуры компании. Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты: 1) круг удовлетворяемых потребностей; 2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ; 3) перспективы роста бизнеса. Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:
11. Установление целей. Установление целей — процесс детализации миссии и философии (назначения бизнеса) в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который компания считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать: размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости. Установление целей – вторая задача определения развития компании. Цели явл-ся обязательством управленческого аппарата. Добиться опр-ых результатов в установленное время. Установление целей явл-ся решающим моментом страт. управления: компании, управляющие которых вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деят-ти, а затем предпринимают энергичные действия, для достижения целевых показателей явл-ся серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе. Установление целей – руководство к действию, каких результатов и когда, необходимо достичь и кто за это отвечает. Цели должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. 12. Критерии выполнения целей. Основной критерий выполнения целей – трудно, но выполнимо. Плановые показатели д.б. высокими, но достижимыми. Чтобы удовлетворить этому критерию цели д.б. рассмотрены со следующих позиций: 1) Какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях 2) Каких результатов должна достичь компания, чтобы ее деятельность была успешной. 3) Какой производительности организация может достичь, если ее стимулировать. Стратегические решения в значительной степени зависят от фин-х целей, намеченных организацией, которые д.б. достаточно весомыми, чтобы:
Установление целей – процесс, проходящий сверху вниз в корпорации и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей корпорации. 13. Пирамида стратегии. Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня. В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разбивается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации. Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии. Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании. Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования. Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, Имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.п.). Подводя итоги, можно сказать, что стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную систему стратегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегии. Задачей практической важности становится не только обеспечение взаимоподдержки целей и стратегии по вертикали (уровням), но и согласование их по горизонтали управления на функциональном и операционном уровнях. При таком системном подходе к разработке стратегии все ее части составляют единое целое. Благодаря этому может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура. 14. Уровни иерархии разработки стратегии.
15. Корпоративная стратегия. Определение корпоративной стратегии для диверсифицированных компаний. Корпоративная стратегия – это стратегия для компании и сфер ее деят-ти в целом (для каждого отдельного вида деят-ти компаний). В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4-ех различных орг-ых уровнях: 1) Корпоративная стратегия – это стратегия для компании и сфер ее деят-ти в целом (для каждого отдельного вида деят-ти компаний). 2) Деловая стратегия – ответ-ть руководителей компании, предприятий. 3)Функцион.с. – для каждого функционального направления опр-ой сферы деят-ти, каждая сфера деят-ти имеет производств. стратегии маркетинга, финансов и т.д. 4)Операц.с. – более узкая для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов и т.д. Определение КС для ДК КС (план действий для ДК): -усиление увязать диверсификацию с тем, что опр-ет корпоративную индивидуальность (отличают корпорацию от других). -усиление по созданию на корпоративном уровне конкурентных преимуществ через родственную диверсификацию. -текущие действия по усилению конкурентных позиций и прибыльности существующих сфер деят-ти. -Действия по расширению хоз. портфеля и созданию новых позиций в привлекательных образцах. -Решение об отказе от убыточного или непривлекательного бизнеса. -подход к размещению инвестиций между сферами деят-ти (как компания инвестирует свои средства). -Как широка диверсификация только в некоторых отраслях или широко в большинстве отраслей. -Какой вид диверсификации: родственная (непрофильная); или 2 вида: родственная и непрофильная; 16. Определение корпоративной стратегии для узко профильных компаний. На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
|