« Предыдущая часть …аются руководителями функциональных служб)

Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

17. Правила разработки успешной деловой стратегии.

Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии.

Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca. Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe.

Для дocтижeния этoй цeли дeлoвaя cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:

- peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;

- paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;

- oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв;

- peшeниe кoнкpeтныx cтpaтeгичecкиx пpoблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.

Рaзpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии, дaющeй пpoчнoe кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, имeeт тpи cocтaвляющиx: peшeниe вoпpoca o тoм, гдe фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю бopьбy; paзpaбoткa тaкиx xapaктepиcтик пpeдлaгaeмoй пpoдyкции, кoтopыe cпocoбны пpивлeчь пoкyпaтeля и выдeлить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв; нeйтpaлизaция кoнкypeнтныx мep пpoтивникoв.

Тpeмя ocнoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми являютcя: cтpeмлeниe cтaть пpoизвoдитeлeм c низкими издepжкaми (тeм caмым cтpeмитьcя пoлyчить кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, ocнoвaннoe нa издepжкax); cocтижeниe диффepeнциaции, ocнoвaннoй нa тaкиx пpeимyщecтвax, кaк кaчecтвo, пoкaзaтeли paбoты, oбcлyживaниe, cтиль, тexнoлoгичecкoe пpeимyщecтвo, нeoбычнo выcoкaя цeннocть; кoнцeнтpaция внимaния нa нeбoльшoй нишe нa pынкe пyтeм бoлee кaчecтвeннoгo выпoлнeния paбoты пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй. Пpoцecc paзpaбoтки дeлoвoй cтpaтeгии включaeт: oпpeдeлeниe кopпopaтивнoй миccии; кoнкpeтизaцию видeния кopпopaции и пocтaнoвкy цeлeй; фopмyлиpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгии, нaпpaвлeннoй нa иx дocтижeниe.

Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти. Зa paзpaбoткoй cтpaтeгии cлeдyeт фaзa opгaнизaциoннoгo paзвития, в paмкax кoтopoй пpинимaютcя мepы, нaпpaвлeнныe нa тo, чтoбы yлyчшить пoлoжeниe дeл в opгaнизaции, пoвыcить ee кoнкypeнтocпocoбнocть и гoтoвнocть к дaльнeйшeмy paзвитию.

19. Какие характеристики помогают понять, что достижение успеха организацией нужно управлять.

Корпоративное целеполагание — один из важнейших ключевых показателей того, как компания видит интересы своих акционеров, а также залог последующего эф­фективного менеджмента. Целеполагание определяет бизнес компании, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает орга­низационный контекст для будущих стратегических решений. Корпоративное целеполагание в принципе начинается на этапе формирования миссии и философии и включает следующие основные компоненты: -определение бизнеса компании; -определение иерархии целей и задач компании.

Установление целей — процесс детализации миссии и философии (назначения бизнеса) в специфический ряд целей. Цели нужны для каждого ключевого результата, который компания считает важным для достижения успеха. Долговременные и краткосрочные цели выполняют следующие задачи: -функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым); -инструмент управления (руководящие требования); -критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив); -инструмент координации; -инструмент контроля.

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. Как правило, цель ставится не одна, а в группе со многими другими (система целей). Соответственно, возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (го­ризонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых компания определяет свои цели. Положение на рынке. Инновации. Производительность. Ресурсы. Прибыльность. Управленческие аспекты. Персонал. Социальная ответственность.

Многоплановость целей объясняется тем, что любая компания, любая эконо­мическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определе­нии приоритетов целей. Цели компании должны обладать рядом характеристик, ко­торые иногда называют критериями качества поставленных целей. Цели должны быть конкретными и цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих воз­можности компании, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда. Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдви­жение недостижимых целей наносит ущерб компании.

Так, широко провозглашен­ная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохра­нение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда. Определение миссии и целей ведет далее к определению стратегии и общей по­литики предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием сво­ей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратеги­ческого управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оцен­ки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического уп­равления.

19. Какова совокупность ориентиров в управлении организацией, когда идет речь о целевом начале в поведении организации.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров организации.

Совершенно обоснованно считается, что поиск и установление равнодействующей целевых ориентиров различных людей или же групп людей, решающих свои проблемы посредством взаимодействия с организацией, является ключевой ролью менеджмента. Если менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей, то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении. Если же противоречия не разрешаются в целевых ориентирах организации, то это означает, что менеджмент не справляется со своей ключевой ролью. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.

20. Что подразумевается под понятием «иерархия целей» в экономической организации. И какую роль оно играет в менеджменте.

Цели подобно организации строятся по иерархическому принципу, образуя иерархию целей, "целевой каркас организации". Они разделяются по уровням иерархии организации на цели вышележащего и цели нижележащего уровня. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня.

Целям присущи такие качества, как: - соподчиненность; - развёртываемость; - соотносительная важность. Иерархия целей представляется обычно в виде "дерева целей". Основным правилом построения "дерева целей" является - полнота редукции (сведение сложного к более простым): каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность полностью определила исходную цель.

Основные правила построения дерева целей: 1. На каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели. 2. Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции. 3. Каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - исполнителю, бюро, подразделению, отделу, подсистеме.

Деятельность организации носит многогранный и разнообразный характер и выразить её через какую-либо одну цель невозможно. Поэтому в организации выделяют долгосрочные, среднесрочные и текущие цели и устанавливают компромисс между ними. Компромисс следует устанавливать не только между текущей деятельностью и развитием предприятия, но и между различными её видами: маркетингом и производством, исследованиями и производством и др. Состав задаваемых целей, а так же их количественные характеристики будут определяться сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии. Цели организации многообразны.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырёх фаз: 1. Выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении; 2. Установление целей для организации в целом; 3. Построение иерархии целей; 4. Установление индивидуальных целей. Первая фаза. Влияние среды оказывает влияние не только на установление миссии организации.

21. Каковы главные критерии качества целей организации.

Многоплановость целей объясняется тем, что любая компания, любая эконо­мическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определе­нии приоритетов целей. Цели компании должны обладать рядом характеристик, ко­торые иногда называют критериями качества поставленных целей.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких из­меримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (конт­роля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что компания хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (гори­зонт планирования более пяти лет), среднесрочные (плановый период от одного года до пяти лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели име­ют обычно весьма широкие рамки, но чем уже горизонт планирования, тем конкрет­нее должна быть выражена цель.

3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности компании, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможнос­тей компании. Это обеспечивает реализуемость целей.

5. Множественные цели компании должны быть сопоставимыми и взаимноподдерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Пренебрежение этим фактором ведет к возникновению конфликтов между подразделениями.

22. В чем отличие стратегии предприятия от бизнес-стратегии. Могут ли они совпадать.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде. Если цели предприятия определяют то, к чему стремится предприятие, что оно хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Бизнес стратегии, как и стратегии мышления человека, а бизнес стратегии по сути своей такими и являются, ибо их реализуют люди, грубо делятся на две категории: микро-стратегии и макро-стратегии. В чем их отличия и принципиальная разница. Макро-стратегия это принцип глобальных действий и ценностей компании. Это основной вектор направления деятельности компании. Некое главное правило поведения. Микро-стратегия это конкретные решения маленьких задач направленных на реализацию макро-стратегии. В свою очередь в бизнесе есть стратегии, которые работают и, или приносят результат, или нет. Точнее, приносят результат все, ибо в противном случае компания не работала бы. Вопрос в эффективности. То есть, достижение результат наименьшими усилиями и затратами по хотя бы одному критерию оценки. То есть, эффективность бизнес стратегии можно измерять по многим параметрам. Таким образом, успешной стратегией стоит считать ту, которая в определенном контексте, то есть при определенных условиях, дает максимальную эффективность.

23. Что такое миссия предприятия. Приведите примеры миссий.

Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного управления - формирование миссии компании. Миссия представляет собой ка­чественно выраженную совокупность основных целей и предпринимательских на­мерений компании.

В формализованном виде миссия предприятия представляет собой документ, в котором содержатся следующие сведения:

- название предприятия, описание разработок, производственных товаров и предоставляемых услуг;

- характеристики производственной и сбытовой системы;

- концепция качества;

- концепция ценообразования;

- торговая марка, образ предприятия;

- сбытовые органы, области сбыта, цели сбыта, целевые группы потребите­лей.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструк­цией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие ас­пекты:

1. круг удовлетворяемых потребностей;

2. характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

3. перспективы роста бизнеса.

Примеры:

Обзоры показывают, что 60—75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний так­же определяют миссию своего бизнеса. Приведем примеры формулировок миссии фирмы.

Компания Matsucita так формулирует свою миссию: «Matsucita желает способст­вовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электропри­борами». В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспек­та. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса - «От копировальной техники — к офису будущего». Другие примеры миссий:

«Два века традиций — гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Пе­тербург).

«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро», г. Кеме­рово).

«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область).

«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача — предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск).

24. Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии.

Стратегия распадается на множество конкурентных стратегий (действий) и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия - план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться компания и принимать обоснованные решения при выборе способа действия.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения, снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, НИОКР, каждому отведена определенная функция в стратегии (роль). Стратегический выбор означает связать бизнес-решение и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании в единый узел, это единство действий и подходов будет отражать вашу текущую стратегию. Совершенство организации – совершенное исполнение совершенной стратегии, хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочное направление развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из 3 взаимосвязанных частей:

1. определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. превращение общих целей в конкретные направления работы,

3. умелая реализация выбранного плана для достижения желаемого результата.

Для правильной формулировки стратегии сначала необходимо определить, что мы собираемся делать и чего хотим достичь, необходимо провести анализ рынка, маркетинговые исследования, изучить рынок конкурента, ассортимент продукции, ценовую политику, производство в целом, технологию, сбытовую политику, инструменты по стимулированию сбыта продукции, после чего сделать выводы, поставить перед собой цели и наметить план по достижению поставленных целей.

25. Сформулируйте возможные целевые установки по различным функциональным сферам деятельности предприятия.

Формулировка целей и ограничение являются важнейшей задачей менеджмента, при этом увеличивается четко окружность: содержание целей, ее размер макс, временные параметры, пространственные характеристики, персональная привязка, ранг в иерархии целей.

Как правило, цель ставится не одна, а в группе со многими другими (системами целей), соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные). Горизонтальные связи м/б: 1) идентичными (реализация одной приводит к реализации другой); 2) комплементарными (гармония, осуществление одной способствует осуществлению другой); 3) индифферентными (нейтралитет - между целями не связи); 4) конкурентными (конфликт); 5) антагонистичными (взаимоисключение).

8 ключевых пространств, в которых компания определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение доли рынка до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективна та компания, которая затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресур­сов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любой компании.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается на­ личный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль компании, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обес­печить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет орга­низации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих спе­циалистов, сдерживает развитие российских компаний.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением усло­вий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных эко­номистов признает, что отдельные компании должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка ме­роприятий по формированию благоприятного имиджа компании, забота о ненане­сении ущерба окружающей среде.

26. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание к этой составляющей реализации стратегии.

Корпоративная культура организации – это сложная система, которая зависит от множества факторов: исторических особенностей развития, политики, целей, ценностей, управленческого стиля, особенностей внутренней коммуникации, взаимоотношений в коллективе и даже условий труда.

Существуют различные классификации корпоративных культур; но, как это обычно случается при попытке выделить «чистые типы», реальная культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной. Мотивы, которые побуждают руководителей обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны. Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации. Такое часто случается при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных ситуациях.

Внутренняя жизнь не может сама по себе быстро перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная культура сильно тормозит развитие компании, и это является основной причиной беспокойства руководителей. Любые нововведения встречаются «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди пережили много изменений (часто не к лучшему), попытка изменить что-то встречает активное сопротивление сотрудников. Для того, чтобы успешно проводить изменения, нужна определенная корпоративная культура, которая поддерживала бы динамичное развитие и новаторство. Застойные явления в организации.

Во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта»: их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, расслабляются, перестают проявлять какую-либо активность. Разрозненность и разобщенность. В больших организациях с разобщенными филиалами (или структурами, занимающимися очень разной деятельностью) часто возникают конфликты и недопонимания. Причиной таких конфликтов, помимо организационных трудностей, является разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой. Корпоративная культура как способ мотивации.

Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами. Корпоративная культура - совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют их поведение и характер жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура (организационная культура предприятия) - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами корпоративной культуры: * принятая система лидерства; * стили разрешения конфликтов; * действующая система коммуникации; * положение индивида в организации; * принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, характерных для определенной компании. Проявляется корпоративная культура, прежде всего, в поведении ее адептов, их взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Культура организации – одно из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только люди удовлетворяют свои материальные потребности, возникают новые желания. Они хотят достойного положения в коллективе, признания, самореализации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности. Именно корпоративная культура воспитывает из сотрудников соратников, сплоченную команду. В таком коллективе люди доверяют руководству и готовы прилагать максимум усилий для достижения поставленных целей.

27. Покажите важность персонала в реализации стратегии предприятия.

Привлечение персонала в разработку стратегии – один из элементов мотивации сотрудников. Вовлекая персонал в этот процесс, мы получаем мотивированных работников. Вовлечение повышает личную ответственность за результат. Это знак доверия и признания значимости сотрудника (а ведь это один из ведущих внутренних мотиваторов каждого второго человека в этом мире).

Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через компетенции сотрудников (их поведенческие характеристики). Поэтому компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь от принимаемого на работу сотрудника более четкого соответствия ценностям корпоративной культуры.

В успешных организациях культивируется отношение к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, заслуживающим уважения и признания своего вклада. Им дают понять, что их успехи и неудачи играют важную роль для организации. Сотрудники таких компаний лучше информированы о целях и задачах организации, ее текущих успехах, проблемах и неудачах. И самое главное: такие сотрудники – самый мощный источник идей. Именно они, непосредственно вовлеченные в рабочий процесс, наиболее детально представляют себе реальные пути совершенствования и развития бизнеса.