Теория организации

1.Организация – сущность понятия и определение. Характеристика организации как системы.

Организация – группа людей соответствующая нескольким обязательным требованиям:

1.наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя частью этой группы;

2.наличие, по крайней мер одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы;

3.наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Общие характеристики любой организации:

1. Преобразование ресурсов (люди, капитал, материалы, технологии, информация и т.д.) для достижения ресурсов.
2. Зависимость от внешней среды (экономические условия, потребители, правительство, законодательные акты, климатические условия и т.д.).

Все организации являются системами.

Система – совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих некоторое целостное образование, имеющее новые свойства, отсутствующее у ее элементов.

Элементы системы – это объекты, части, отдельные компоненты. Число элементов составляющих любую систему, конечно.

Система характеризуется определенными свойствами.

Свойства системы – характеристика взаимодействия всей целостности (системы) с окружающей средой, а также качества ее элементов, дающие возможность количественного описания их взаимодействия внутри системы.

Связи – отношения, соединяющие элементы системы в целое.

Поведение” системы характеризует возможность устойчивого, контролируемого перехода системы из одного состояния в другое. Понятие “равновесие” определяется, как способность системы в отсутствии внешних воздействий сохранять сколь угодное время заранее заданное состояние. “Устойчивость” характеризуется, как способность системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она была выведена из него под влиянием внешнего воздействия. Понятие “развитие” характеризует изменения (не всегда положительные) структуры и функций системы под влиянием, главным образом, внутренних факторов, в связи, с чем поведение системы приобретает более упорядоченный и предсказуемый характер.

2.Классификация организационных систем. Принципы функционирования и основные свойства организационных систем.

Система – совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих некоторое целостное образование, имеющее новые свойства, отсутствующее у ее элементов.

Классификация организационных систем:

1.По происхождению различают системы: 1)Естественные (природные). 2)Искусственные (антропогенные), т.е. обязанные своим происхождением труду человека или побочным результатом труда. Могут быть разделены по специфике содержания: технические, технологические, информационные, социальные, экономические.

2.По объективности существования системы могут быть: 1)Материальными (существующими независимо от сознания человека); 2)Идеальными, т.е. «сконструированными» в сознании человека в виде образов, представления.

3.По степени связи с окружающей средой: 1)Открытые; 2)Относительно обособленные; 3)Закрытые; 4)Изолированные.

4.В зависимости от времени: 1)Статические, параметры которых не зависят от времени; 2)Динамические, параметры которых измеряются во времени.

5.По обусловленности действия системы: 1)Детерминированные – одной и той же причине всегда соответствует четкий, строгий однозначный результат. 2)Вероятностные – одной и той же причине в одних и тех же условиях может соответствовать один из нескольких возможных результатов. Для их предсказания используется теория вероятности.

6.По месту в иерархии систем: 1)Суперсистемы, 2)Большие системы, 3)Подсистемы, 4)Элементы.

Принципы функционирования организационных систем:

1. целостность (принципиальная несводимость свойств организационной системы к сумме свойств составляющих ее элементов; зависимость каждого элемента от его места, функций и т.д. внутри целого);

2. структурность (возможность описания организации через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений: поведение организации обусловлено не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры);

3. взаимозависимость структуры и среды организации (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом активным компонентом взаимодействия);

4. иерархичность (каждый компонент организационной системы, также может рассматриваться как система, а исследуемая организация – как компонент более размерной, глобальной системы);

5. множественность описания организации (в силу сложности любой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей каждая из которых отображает лишь определенный аспект организации).

Основные свойства организационных систем

Неаддитивность – организацию нельзя рассматривать как просто сумму входящих в нее подсистем. Характеризует возникновение нового качества как продукта интеграции, соединение в целое многих элементов системы, их взаимовлияние, отражение общих свойств.

Эмерджентность – целевые функции отдельных подсистем, не совпадают с целевой функцией системы. Использование принципа эмерджентности позволяет правильно оценить вклад каждого структурного подразделения в выполнение поставленных перед организацией задач.

Синергичность – однонаправленность действий в системе, которая приводит к необходимому конечному результата. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива как единой системы.

Мультипликативность – выражается в том, что эффекты (как положительные, так и отрицательные) могут быть описаны свойствами геометрической, а не арифметической прогрессии.

Целостность – организация существует как организационно и функционально целостное образование, в котором каждый из элементов выполняет определенные функции.

Обособленность – характеризует относительную изолированность, автономность организации.

Централизованность – большое внимание уделяется рациональному соотношению централизации и децентрализации управления.

Адаптивность – способность приспосабливаться к изменениям внутренних и внешних условий.

Совместимость – элементы должны обладать свойствами взаимоприспособляемости, взаимоадаптивности. В эффективно функционирующей организации каждая из подсистем должна быть совместима со всеми ее составляющими подсистемами и элементами.

Обратная связь – сущность обратной связи заключается в том, что информация о выходе системы (выходном продукте, товаре, услуге) поступает в управляющую систему и используется для управления организацией.

3.Предназначение (миссия) организации – сущность понятия. Цели организации, области установления целей.

Под миссией понимается социальная и экономическая ответственность, которую компания провозглашает и берет на себя перед обществом.

Цель - идеальный образ желаемого, возможного, нового устойчивого состояния организации. Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Долгосрочные цели — результаты, которые должны быть дос­тигнуты либо в течение следующих трех- пяти лет, либо посто­янно достигаться из года в год. Краткосрочные цели — ближайшие цели организации, крат­косрочные цели направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей.

Определение конкретных целей помогает перейти от обшей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия.

Существуют два типа целей:

1.финансовые;

2.стратегические.

Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Финансовые цели предполагают увеличение таких пока­зателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток на­личности, размеры займов и дивидендов.

Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от­расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества про­дукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репута­ции фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использова­ние передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

4.Структура организации – сущность понятия. Виды организационных структур.

Структура организации – схема, модель, отражающая совокупность отделов и служб, взаимосвязи и отношения между подразделениями и сотрудниками организации.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, является: 1.Масштаб производства и объем продаж, 2.Номенклатура выпускаемой продукции, 3.Сложность и уровень унификации продукции, 4.Уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства, 5.Степень развития инфраструктуры региона, 6.Международная интегрированность предприятия (фирмы, организации).

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть: линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штатной), бригадной, дивизионной, либо проблемно-целевой.

1. линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.
2. функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); Функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления. Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера.
3. линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления);
4. матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь 2-х и более руководителей: один - линейный, другой - руководитель программы или направления); открывает большие возможности для эффективной координации работ.
5. дивизионная (подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам).
6. множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления).
7. Основными принципами формирования проблемно-целевой структуры предприятия является: целевой подход, комплексность, ориентация на проблемы, ориентация на конкретные товары или рынки, обеспечение маркетологами координации решений проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров.

5.Функциональная структура организации. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации.

Структура организации – это схема, модель, отражающая совокупность отделов и служб, взаимосвязи и отношения между подразделениями и сотрудниками организации.

Функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам, которые они выполняют: планирование, маркетинг, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Функциональную структуру целесообразно использовать в компаниях среднего размера, в тех организациях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации:

+1)стимулирует деловую и профессиональную специализацию, 2) уменьшает дублирование усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; 3) улучшает координацию в функциональных областях.

-1)отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; 2) в большой организации цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становиться слишком длинной.

6.Концепция синергизма организационных систем.

Система – совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих некоторое целостное образование, имеющее новые свойства, отсутствующее у ее элементов.

Синергичность – однонаправленность действий в системе, которая приводит к умножению конечного результата. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива как единой системы: цели и задачи отдельных сотрудников, отдельных служб не может и не должны противоречить целям и задачам фирмы.

Очевидно, что фирма оптимизирующая эффект синергизма, тщательно подбирая товары и рынки, отличается высокой гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завоевать большую долю ранка и благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследование и разработки, чем конкуренты.

Существует несколько видов синергизма:

1.Синергизм продаж – когда для нескольких товаров применяются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра или используются одни складские помещения. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация - все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар.

2.Оперативный синергизм – результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределение накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.

3.Инвестиционный синергизм появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделия, использования одного и того же оборудования.

4.Начальный синергизм может существовать в форме денежных сбережений благодаря тому, что в фирме есть все необходимое для ведения нового бизнеса, и в форме экономии времени, когда компания становиться конкурентоспособной.

Два фактора приводящие к синергизму: 1. представляет собой преимущество масштаба, в большинстве операций расходы на единицу продукции сокращаются при увеличении объема производства (при закупке больших партий возможны скидки). 2. связан с распределением времени накладных расходов по нескольким продуктам, это возможно, т.к. в большинстве функций, приводящих к накладным расходам, требуется приложить определенный минимум усилий, чтобы получить необходимый результат.

Все синергетические эффекты можно описать 3 переменными:

1. Увеличение прибыли в денежном выражении,
2. Снижение оперативных расходов,
3. Снижение потребности в инвестициях.

Все переменные неразрывно связаны со временем, поэтому еще одним синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных.

7. Организационная структура предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Структура организации – схема, модель, отражающая совокупность отделов и служб, взаимосвязи и отношения между подразделениями и сотрудниками организации.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Этапы организации проектирования:

1.Декомпозиция организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности для линейных и штабных подразделений.

2.Установление соотношений полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цель команд; если необходимо, производит деление на более мелкие организации подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3.Определение должностных обязанностей как совокупности задач и функций, полученных для выполнения конкретным лицам в организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией руководства разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за исполнителями, которые несут ответственность за их успешное выполнение.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда.

Вертикальное разделение труда – представляет собой деятельность по координации работы подразделений и групп для получения эффективного результата, то есть управление работой руководителей других подразделений

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью среднего и нижнего уровней, т.е. формально имеет большую власть и более высокий статус. Вертикальная дифференциация связана иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и полномочий.

Горизонтальное разделение труда – разделение всей работы на составляющие компоненты за счет образования функциональных подразделений, выполняющих конкретные специфические задания. Горизонтальная дифференциация – разбивка всей работы на составляющие компоненты, отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций; охватывает определенные работы (соединений различных отдельных заданий) и взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам.

8. Централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные организации – организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений называется.

Децентрализованные организации – в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Преимущества центализации:

1.Улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций уменьшая количества и масштабы ошибочных решений принимаемых менее опытными руководителями;

2.Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом;

3.Централизованное управление позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1.Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества информации и как следствие, сложности процесса принятия решения;

2.Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает;

3.Децентрализация стимулирует инициативу, позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализированном подходе самое крупное подразделение организации кажется, его руководителю совсем небольшим и он может полностью понимать его функционирование, контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения.

4.Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляет ему возможность принимать важные решения в самом начале эго карьеры, это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.