|
… намеченных результатов.
В реализации любого стратегического решения какой-либо проблемы прослеживается следующая цепочка: цель - идея – ниша на рынке - функции, объект, результат. 1. формулирование целей инвестора или социально-экономической системы, получение прибыли 2. определение набора идей по достижению целей или направлений вложений инвестиций 3. сегментация рынка, определение потребностей и накопление ниши, где возможно реализовать идею 4. формулирование конкретных функций объекта производства по удовлетворению потребностей 5. анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции 6. изготовление объекта 7. реализация объекта в достижении поставленных целей. 11. Организация взаимодействия и полномочия. ОРГАНИЗАЦИЯ - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы изучим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке - «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. 12. Построение организаций. Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот. Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов: - деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности; - установление соотношения полномочий должностей; - определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам. Типы организационных структур: 1) Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений. 2) Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары. 3) Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции. 4) Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны. 5) Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей. 6) Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта. 7) Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта). 8) Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях. Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией. 13. Мотивация. Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация. Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив имеет персональный хар-р и зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних. Мотив побуждает чел-ка к действию и определяет, что надо сделать и как. Мотивирование – процесс воздействия на человека для побуждения на определенные действия. Мотивирование сильно влияет на эффективность управления. Мотивация – совокупность как внешних, так и внутренних движущих сил, которые побуждают чел-ка к осуществлению опр-ых действий. Мотивация воздействует на деят-ть чел-ка, которая хар-ся след. параметрами: 1) усилие, которое затрачивает чел-к при выполнении работы (в полную силу - вполсилы, легкая работа - тяжелая работа); 2) старание (работа м/б безразлична чел-ку или наоборот, чел-к все делает с полной отдачей); 3) настойчивость продолжать начатое дело (необходимо поддерживать интерес к работе); 4) добросовестность – походить к делу ответственно и учитывать все требования работы; 5) направленность - стремление чел-ка (выполнение дела ради денег или ради достижения целей орг-ии). Мотивационный процесс – состоит из нескольких этапов, к-ые последовательно сменяют друг друга: 1этап – появление потребностей (физические, социальные, психологические); 2этап – поиск путей устранения потребности, т.е. потребность можно либо подавить, либо не заметить, а можно устранить. 3этап – определение направленности последующих действий – понять за счет каких средств, что и как мы можем сделать, оценить конечный результат; 4этап – осуществление действий, которые должны устранить потребность, т.е. на этом этапе происходит корректировка целей. 5этап – получение вознаграждения за осуществление действий. На этом этапе происходит либо сохранение, либо ослабление, либо усиление мотивации к действию. 6этап – устранение потребности – либо прекращение действий до появления новой потребности, либо поиск новых возможностей для устранения потребности. Мотивационный процесс явл-ся очень сложным процессом, поскольку требует больших затрат на наблюдения, и носит изменчивый хар-р. На практике мотивационный процесс не имеет четких разграничений между этапами и носит достаточно условный хар-р. Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей. 14. Контроль. Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль. В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов. Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы). Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач. Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения. Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей. К. представляет собой систему наблюдения и проверки, в соответствие процесса функционирования, управляемой подсистемой принятым решением, а также выработки определенных действий. Существует 3 аспекта управленческого контроля:
Технология К. осущ-ся по следующей схеме: 1. Выбор концепции контроля: система, процесс, частная проверка. 2. Определение целей контроля: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля. 3. Установление норм контроля: этические, производственные, правовые. 4. Выбор методов контроля: диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный. 5. Определение объема и области контроля: сплошной, эпизодический, финансовый и качество продукции. 15. Групповая динамика. Организация - социальная категория и одновременно средство для достижения цели, место, где люди отражают взаимодействие и взаимоотношение, поэтому любая формальная организация включает сложное переплетение неформальных групп и организаций, которая образуется не по воле руководства и часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Руководитель должен знать и взаимодействовать с ними, также необходимо уметь работать в малых группах (комитет, комиссии), созданных самим руководителем и уметь строить взаимоотношении со своими непосредственными подчиненными. Организация любого размера состоит из нескольких групп, одни создаются по воле руководства в процессе горизонтального и вертикального разделения труда, и называется формальными группами (ФГ). 3 типа ФГ: 1. командная группа – группа соподчиненных, это руководитель и его непосредственные подчиненные, которые также могут быть руководителями. 2. рабочая (целевая) группа состоит из лиц, совместно работающих над одним заданием по сравнению с предыдущим видом групп, обладают большей самостоятельностью и осуществлением труда, при этом удовлетворяются потребности более высокого уровня. 3. комитеты - создаются спонтанно. Неформальные организации создаются не по воле руководства, и является мощной силой, способной стать доминирующей в организации и сводить на нет все усилия руководства, они обладают свойством взаимопроникновения. Часто руководители неосознанно сами примыкают к одной или нескольким неформальным группам. Начало изучения НГ было положено Мэлью серией экспериментов, оказавших воздействие на понимание руководителями поведенческих факторов, эквивалентные воздействию форда на организацию производственных процессов. Факторы, влияющие на эффективность работы группы: 1. размер группы - наиболее эффективные решения принимаются группами 5-11 человек. 2. может произойти разделение на НГ с несогласующими интересами, целями. 3. состав группы - это степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, одни обращают внимание на детали, другие на проблемы в целом, третьи – на взаимодействие различных аспектов 4. групповые нормы могут быть положительными, когда поддерживают цели и задачи организации, и отрицательными. Необходимо судить о групповых нормах с осторожностью. 5. сплоченность - мера тяготения членов группы друг к другу и к группе, у высоко сплоченных групп меньше проблем в общении, а производительность труда выше, чем у несплоченных (хоторнский эксперимент), отрицательная сторона - групповое единомыслие. 6. групповое единомыслие - тенденция подавления отдельной личности в своих действительных взглядах на какое-нибудь явление, чтобы не нарушать гармонию группы. 7. статус членов группы – чтобы эффективно функционировать группе необходимо прилагать совместные усилия для обеспечения того, чтобы мнение людей, имеющие более высокий статус не доминировали в ней. Динамика групп: управление с помощью комитетов – группа внутри организации (комиссия), в которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий (групповое принятие решений и осуществление действий).
Когда эффективней использовать комитет, например, 1. когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области 2. когда предлагаемое решение наверняка окажется непопулярным в организации способствует ослаблению недовольства в отношении действия конкретных ответственных лиц. 3. когда коллективное принятие решения поднимает дух организации 4. когда необходимо координировать работу разных подразделений организации 5. когда нежелательно сосредотачивать свою власть в руках одного человека. Когда один руководитель более эффективен, чем комитет.
16. Руководство: власть и личное влияние. Руководящая должность и власть явл-ся наиболее действующими инструментами эффективного управления (успешное решение и реализация поставленных перед орг-ей целей). Предпринимают и реализуют решения руководители, к-ые в результате делегированных полномочий становятся во главе формированного коллектива, т.е. орг-ии. Влияние – любое поведение одной личности, к-ое вносит изменения в поведение отношения и ощущения другой личности. Конкретные средства влияния: от просьбы шепотом на ухо, до предоставленным к горлу ножа. В условиях орг-ии ножом, м/б угроза увольнения. Возможно, влияние лишь силой мысли. (К.Маркс – пример – оказал очень большое влияние на историю мысли). Руководители должны влиять так, чтобы это было легко предсказать не только к принятию данной идеи, а к фактическому действию, необходимому для достижения целей орг-ии. Чтобы сделать свое влияние эфф-ым руководитель должен развивать власть. Власть – возможность влиять на поведение других личностей. Власть имеет тенденцию развращать, абсолютная власть развращает абсолютно. Однако сила - необяз. компонент власти. Власть отчасти определяется иерархией структуры, а отчасти и способностью оказать влияние на др. лиц. Человек умеющий оказывать влияние на поведение других, не занимая высокого поста, становится неформальным лидером. Необходимость власти в управлении. Хар-ка любой орг-ии – необходимость управления. Руководитель зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и в нее: ему необходимо развивать власть (увеличивать свою возможность влиять на других людей). В различных подразделениях орг-ии руководитель зависит от своего непосредственного начальства, коллег и подчиненных, которые для него явл-ся внешней средой. Без содействия этих людей руководителю невозможно эффективно осуществлять свои функции, также многие руководители на прямую зависят от людей и орг-ии находящихся вне их собственных орг-ий (поставщики, заказчики, конкуренты). Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять на прямую и явл-ся основной причиной трудностей испытываемых руководящим персоналом. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с многочисленными неуправляемыми силами, он не способен выполнять собственную работу, что снижает эфф-ть как в индивидуальной, так и орг-ии в целом. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эфф-ть его деят-ти. Он не сможет получить ресурсы необх-ые для определений и достижения целей, через др. людей. Поэтому власть явл-ся необходимым условием успешной деят-ти орг-ии. Баланс власти. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей, во всех ситуациях. Уровень влияния обличенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А. Власть руководителя над подчиненными связана с: вопросами повышения з/п (» или «); с рабочими заданиями; с продвижением по службе; с расширением полномочий; удовлетворение соц. потребностей и т.д. Подчиненные имеют власть над руководителями в вопросах: 1) Получение необходимой информации для принятия решений. 2) неформальные контакты с людьми из других подразделений, чье содействие необходимо для руководителя. 3) В вопросах влияния, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег. 4) способность подчиненных выполнять задание. Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения целей, но не вызывающий у подчиненных непокорности. Баланс власти руководителей и подчиненных.
Власть рук-ля над подчиненными власть подчиненных над рук-ми Зависимость подчиненных от рук-ля зависимость рук-ля от подчиненных
Формы власти: 1) Власть основана на принуждении (примет – боязнь быть отчисленным). Подразумевает страх наказания в случае невыполнения требований или предписанных действий. 2) власть основа на вознаграждении – подразумевает положительное подкрепление импульсов, побуждающих личность к труду. Материальное и моральное стимулирование выявляет скрытые резервы и повышает производительность. 3) Экспертная власть – влияние на личность через специализированные знания, разумную веру в преобладание другой личности посредством имеющихся знаний. Врачи – это разумная вера. Гадалки и экстрасенсы – слепая вера. 4) Харизма или эталонная власть - строится на слепой вере в силу качеств и способностей лидера, влияние целиком личностное. 5)Законная власть – та форма власти, на которой орг-ия держится. 17. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность. Лидер – индивид, который обладает индивидуальными особенностями и умением взаимодействовать с членами орг-ии. Лидерство – воздействие на группы людей, побуждающее к достижению общих целей. Лидерство предполагает взаимовлияние лидера на последователей, а также последователей лидера. Выделяют 2 типа лидерства: 1)формальное лидерство – взаимодействие с людьми и влияние на них с позиции занимаемой должности в орг-ии.; 2)неформальное лидерство - взаимодействие с людьми и влияние на них посредством своих способностей и умений. Лидерство может быть как эфф-ым, так и не эфф-ым. Эфф-ое лидерство предполагает видение ситуации, эфф-ые коммуникации (подразумевает разделение власти с последователями), доверие последователям и гибкость поведения. Стиль – это определенная система, постоянно применяемых методов руководства. Стили лидерства могут быть автократичными, демократичными и либеральными. Возможны два подхода: - поведенческий: эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения с подчинёнными; - ситуационный: эффективность лидерства определяется ситуацией, поэтому руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, определяемых заданием, внешней средой, личными качествами подчинённых и т.д. Автократичный стиль: ориентация в принятии решений не себя, единоличная власть и управление. Демократичный стиль: разделение власти, участие работников в управлении. Либеральный стиль: полная свобода группы, коллегиальность в управлении. 4 системы в стиле лидерства Лайнерда: Стиль 1 – эксплуататорско-авторитарный: слушаю только себя, принимаю решения только сам, основа мотивации к труду подчинённых – фиксированный заработок и премия по результатам работ. Стиль 2 – благосклонно-авторитарный: хвалю за хорошо выполненную работу, материально поощряю и наказываю не только в зависимости от формально выполненной работы, но и учитывая усердие, инициативу, прилежность, старательность, дисциплинированность рабочего. Стиль 3 – консультативно-демократический: консультируюсь с рабочими, учитываю их пожелания и советы. Стиль 4 – стиль, основанный на обосновании необходимости выполнения задания, инициативы и участия подчинённых: участие работников в управлении, организация работниками своего труда. Ситуационная модель Фидлера Фидлер выделил 3 системы, фактически влияющие на поведение руководителя: 1.Взаимоотношения между руководителем и подчиненными (определяется доверием, привлекательностью общения, уважением, авторитетом). 2.Структура задания рабочего (определяется привлекательностью задания, чёткостью постановки задания, понятностью). Задание структурировано (чётко поставлено), либо не структурировано. 3.Должностные полномочия руководителя (определяется объёмом законной власти). Способы побуждения: 1.Доверительное разъяснение цели (объяснение, зачем нужно это сделать); 2.Оказание поддержки в работе (наставничество); 3.Направление инициативы подчинённых; 4.Создание новых потребностей подчинённых; 5.Удовлетворение потребностей подчинённых (денежное вознаграждение, повышение по службе). 18. Управление конфликтами, изменениями и стрессами. Конфликт - столкновение интересов, сторон, мнений и сил. Раннее считалось, что конфликта нужно избегать. Любая организация зависит от внешней среды и должна реагировать на изменения в ней, что непременно приводит к конфликту, поэтому даже эффективное управление не устраняет противоречий и конфликтней всегда зло, оно помогает выявить разные точки зрения и новые проблемы, т. е. является положительным фактором в повышении эффективности организации. Межличностные стили разрешения конфликтов: стиль поведения в конфликте определяется той мерой, которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально: 1 ) Стиль конкуренции - используется, если исход конфликта очень важен для вас. Если вы обладаете достаточной властью, чувствуете, что у вас нет другого выбора, должны принять непопулярное решение, подчиненные предпочитают авторитарный тип руководства. 2) Стиль сотрудничества - наиболее труден, т.к. требует продолжительной работы. Цель - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. 3) Стиль компромисса – (взаимных уступок) – стиль сотрудничества на поверхностном уровне используется, когда обе стороны обладают одинаковой властью и одинаково убедительными аргументами, когда компромисс хоть что-то получить, чем все потерять. 4) Стиль уклонения - применим, когда источник разногласия несущественен для вас по сравнению с другими задачами и не стоит тратить на него силы, у вас мало власти, вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию. Стиль является не бегством от проблем, а отсрочкой для того, чтобы собрать информацию. 5) Стиль приспособления – главное не разрешение конфликта, а спокойствие. Лучше сохранить дружеские отношения, чем отстаивать свою точку зрения, означает, что правда не на вашей стороне и шансов победить мало. Лучшего стиля нет, все зависит от конкретной ситуации. |